Michaels Reisetagebuch: Meine fünf Jahre in England - Tesco, der Eroberer

Was passiert, wenn Manager ihre Kunden ganz genau beobachten? Wenn sie sie schliesslich so gut kennen, dass sie genau jene Waren und Dienstleistungen anbieten, welche die Käufer haben wollen? Mitte April 2005 hat Tesco wieder einmal gute Zahlen vorgelegt. Auf 2,03 Milliarden Pfund vor Steuern stieg der Gewinn im Jahre 2004. Die Supermarktkette reiht sich damit ein in die Phalanx der profitabelsten britischen Konzerne, steht auf einer Stufe mit der HSBC-Bank und dem Erdölimperium BP. Auch im Branchenvergleich steht Tesco gut da. Wal-Mart ist zwar unangefochtener Weltmarktführer. Aber die Nummer zwei, die französische Carrefour, hat im Jahr 2004 ein schwaches Wachstum von 3,1 Prozent geliefert - bei Tesco waren es 20,5 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Die Briten, Nummer drei weltweit, beschäftigen heute 326.000 Menschen. In 2.318 Filialen. In zwölf Ländern rund um die Welt.

Nach Jahrzehnten der Mittelmässigkeut hat das Unternehmen den Aufstieg zum Weltkonzern geschafft. Doch der Weg zum globalen Krämer war lang.

Er begann im Eastend von London. Dort besass Jack Cohen in den zwanziger Jahren einen Marktstand, an dem er Gemüse verkaufte. Als er merkte, dass seine Kunden mehr verlangten, als nur Kohl und Kartoffeln, tat er sich mit dem Teehändler T. E. Stockwell zusammen. Die beiden fügten ihre Initialen zusammen und druckten sie auf die Teetüten, die Cohen nun ebenfalls anbot - der Firmenname war geboren. 1929 eröffneten Cohen und Stockwell ihr erstes Geschäft. Selbstbedienungsläden wurden damals gerade in den Vereinigten Staaten sehr populär - und die beiden übernahmen die Idee. Mit Erfolg. Kunden schätzten das Konzept, Tesco eröffnete zahlreiche Filialen und ging 1947 an die Börse.

In den achtziger Jahren war das Unternehmen dann als eine der grossen britischen Supermarktketten etabliert. Und Mitte der Neunziger wurde Tesco zu einem Weltkonzern. Die Marketing-Abteilung hatte herausgefunden, dass die 100 reichsten Kunden genauso viel Geld ausgaben wie die 4.000 ärmsten. Aber was genau sie kauften, das wusste man nicht - also erfand Tesco die Bonuskarte. Die Idee wurde bald von vielen Handelsunternehmen kopiert. Das Prinzip: Der Kunde legt seine Karte bei jedem Einkauf vor und bekommt dafür Rabatte. Im Gegenzug lässt er Tesco tief in seine Einkaufstüte blicken und ein Profil erstellen.

Wer regelmässig den Grosseinkauf für die Familie machte, sich reichlich mit gefrorener Pizza, tiefgekühlten Erbsen oder der Jumbotonne Waschpulver eindeckte, bekam einen Rabatt für die Lasagne oder die billigen Kekse der Tesco-Eigenmarke angeboten. Wer viel frisches Obst, Gemüse, Rinderbraten und Biobutter einlud, wurde an das Weinregal gelotst. Das Einkaufsmeilen-Programm ermöglichte es Tesco, die Kunden zielgerichtet durch den Laden zu lenken. Genau dorthin, wo sie mehr Geld ausgeben - und trotzdem zufriedener sind.

Das Konzept beeindruckt Experten bis heute. »Keine Frage, Tesco sind die Besten in Grossbritannien«, sagt Steve Davies, Analyst beim Londoner Finanzhaus Numis Securities. »Nicht zuletzt, weil sie dem Verbraucher genau das geben, was er will - und noch mehr.«

Für jeden Geldbeutel hat Tesco eigene Produktlinien im Angebot. Die besonders preiswerten Konserven, Toastbrot, Cola oder Spülmittel kommen in schmuckloser Verpackung daher und werden lediglich vom Firmenlogo geziert. Das Mittelklassesortiment nennt sich Tesco-Value, das heisst grössere Auswahl, buntere Verpackung und höherer Preis. Für den besonders kaufkräftigen Shopper gibt es schliesslich Tesco's 'Feinstes'; der Räucherlachs etwa wirkt in schwarzsilbriger Folie genau wie ein teures Feinschmeckerprodukt.

Dieses Konzept hat Tesco auch auf die Gestaltung der Supermärkte übertragen. Jede Filiale spiegelt die soziale Struktur ihrer Kundschaft. Da sind einerseits die Hypermärkte vor den Toren der Grossstädte, wo wohlhabende Menschen in grossen Häusern leben und im Geländewagen zum Einkaufen fahren. Dort ist die Auswahl an der Obsttheke so exotisch wie auf einem Markt in der Karibik, und der Kunde hat die Wahl zwischen acht verschiedenen Sorten Gin.

Da sind andererseits die etwas kleineren Märkte in den Vorstädten, wo Menschen in hohen Häusern und kleinen Wohnungen leben und zu Fuss einkaufen gehen, wenn sie nicht mit dem Bus kommen. Hier gibt es reichlich Tiefkühlkost und billigen Tee, aber auch Basmatireis im Fünfkilosack, Currypulver und asiatische Gewürze für die indischen und pakistanischen Briten.

Die dritte Kategorie stellen die Metro-Märkte, kleine Filialen in den Innenstädten, in die der urbane Single auf dem Heimweg von der Arbeit rasch hineingeht, um ein Fertiggericht und eine Flasche Chardonnay zu kaufen.

Genau abgestimmte Sortimente und Ladengrössen sind ein Erfolgsgeheimnis von Tesco. Ein anderes ist, dem Kunden Dinge anzubieten, die er in einem Supermarkt nicht erwartet. Bücher und CDs, Staubsauger, Waschmaschinen, Handys und auch Kleidung. Und natürlich Finanzdienstleistungen: Wer heute eine Tüte Milch kauft, kann zwei Gänge weiter einen Tesco-Kredit aufnehmen, sein Haus oder Haustier versichern oder beim Supermarkt-Anwalt sein Testament aufsetzen lassen.

Trotz dieser Vielfalt hat Tesco kein Imageproblem. Der britische Markenexperte Paul Temporal führt das darauf zurück, dass die Marke an sich gar kein spezielles Image hat. »Der Name Tesco wird nicht mit einem bestimmten Lebensstil in Verbindung gebracht, sondern mit etwas, das viel wichtiger ist: Vertrauen«, sagt er. So fühlen sich verwöhnte Kunden genauso gut bedient wie Spar-Shopper.

Während der Heimatmarkt wuchs, schaute sich die Geschäftsleitung im Rest der Welt um. 21 Prozent des Umsatzes wurden im Jahr 2004 im Ausland erwirtschaftet. Tesco liess sich in Irland nieder, kaufte 2002 die HIT-Kette in Polen und eröffnete seitdem 53 neue Läden. Auch in der Türkei und in fünf asiatischen Ländern zahlt sich das Konzept aus. An Deutschland allerdings trauen die Briten sich (noch) nicht ran. Stefan Weiss, Analyst bei der WestLB, nennt dafür zwei Gründe: die demografische Struktur hierzulande und das Kaufverhalten. »Langfristig gibt es hier viel geringere Wachstumschancen«, meint Weiss. Viel schwerer wiege aber die ausgeprägte Schnäppchen-Liebe der Deutschen. »Sie haben sich antrainiert, dass nur gut einkauft, wer billig einkauft.« Da lohnt es sich für Tesco nicht, Aldi & Co. herauszufordern.

In Grossbritannien sind die Margen viel höher. Dort hat Tesco erreicht, was Finanzanalyst Davis den 'positiven Kreislauf von Marktanteil und Einkaufsmacht' nennt. Je mehr Kunden die Kette gewann, desto mehr und billiger konnte sie einkaufen, die niedrigen Preise an die Kunden weitergeben und so noch mehr Menschen in die Läden locken.

Mit der Marktmacht wächst freilich auch die Kritik an dem Riesenunternehmen. Viele Lieferanten sind inzwischen fast komplett abhängig von ihrem Grosskunden. Vor einigen Jahren folgte ein Kamerateam der BBC den Einkäufern von Tesco nach Simbabwe auf eine Farm, auf der Zuckererbsen angebaut wurden. Die Kinder der Farmarbeiter begrüssten die weissen Männer mit Ehrfurcht und sangen ein Lied von Tesco, dem gelobten Land, das sie alsbald in einem Atlas suchten.

Für Globalisierungsgegner wurde die Szene zum Symbol für die Ausbeutung der Dritten Welt durch die Lebensmittelmultis. Tesco-Chef Terry Leahy verteidigt sich: »Wir sind auf starke und zuverlässige Lieferanten ebenso angewiesen wie sie auf uns. Mit ihnen wollen wir langfristige Verträge eingehen, denn nur das hat Sinn. Kurzfristige Gewinne nützen in diesem Geschäft niemandem.«

Und dennoch: Der Handelsausschuss des britischen Unterhauses hat festgestellt, dass mächtige Unternehmen wie Tesco die heimische Landwirtschaft bedrohen. Kleinbauern in ländlichen Gebieten würden durch die Entstehung von immer mehr Grossmärkten um ihre Kundschaft gebracht. Auch andere Betriebe stünden unter »grossem Druck, billig zu produzieren«. Viel geschehen ist dennoch nicht, obwohl der ländlichen Wirtschaft längst ein gesetzlicher Schutz versprochen wurde. »Das ist schwer«, sagt ein Staatssekretär. »Wir können doch nicht jemanden dafür bestrafen, dass er seine Geschäfte gut führt. Und Tesco ist einfach gut.«

Die britischen Verbraucher sehen das ähnlich. Eine Umfrage der Branchenzeitschrift Grocer ergab vor kurzem, dass sich nur einer von fünf Tesco-Kunden um die zunehmende Machtfülle sorgt. Und seit Beginn des Jahres 2005 ist der Marktanteil der Riesenkette in Grossbritannien weiter gestiegen. Auf nunmehr 29,5 Prozent.